Nicomatic está cosechando los resultados de su estilo de administración colaborativa, con un desarrollo de 2 dígitos y empleados con niveles récord de satisfacción en el sitio de trabajo. ¿De qué forma ha conseguido incorporar este modelo en la industria? ¿De qué forma influye este estilo de administración sobre sus empleados o bien colegas cooperadores, como prefieren ser llamados, al desarrollar su trabajo?
Nicomatic diseña y fabrica soluciones de interconexión para aplicaciones en ambientes desfavorables, sobre todo en los mercados aeroespacial, espacial y de defensa. Su catálogo de conectores deja más de cincuenta millones de combinaciones de diseño. Nicomatic ofrece una veloz atención al usuario y resalta por su capacidad de dar los productos en el mundo entero en menos de 7 días.
La producción en la planta francesa de Nicomatic está absolutamente integrada: todas y cada una de las etapas de fabricación del producto (plásticos, mecanizado, corte torneado, montaje, logística, I+D, servicios de soporte) se efectúan en la propia compañía. El treinta por ciento de los ingresos de Nicomatic proceden de su capacidad de encontrar soluciones renovadoras a los inconvenientes del usuario. A lo largo de los diez últimos años el desarrollo ha sido de 2 dígitos y la facturación anual es de cuarenta y cinco millones de euros.
Nicomatic es una compañía que tiene 2 presidentes, Julien y Olivier Nicollin, que se alternan cada 3 años. En dos mil doce, Julien fue a la India para establecer una planta de producción. Allá se percató de que la compañía dependía demasiado de su planta francesa y que tendía a observar sus procedimientos y también indicadores clave de desempeño, hasta tal punto que se exponía a perder de vista a sus clientes del servicio.
En consecuencia, hacía falta un cambio y se tomó la resolución de invertir en su personal.
El plan de acción
La primera etapa consistió en dotar a la plantilla de Nicomatic de la confianza precisa para tomar resoluciones. En dos mil doce-trece, los empleados dejaron de continuar un horario fijo y se les dejó que se organizaran por sí solos conforme su criterio. Se les abrió el acceso a los suministros de oficina, los automóviles y las tarjetas de crédito de la compañía sin precisar justificar para qué exactamente se iban a emplear.
La segunda etapa pasó por desarrollar su autonomía. Se dejó que los equipos se organizaran por sí solos y que determinasen su forma de cooperar entre sí. Ahora se les cedió la responsabilidad por el gasto de capital; por poner un ejemplo, los torneadores pueden elegir y adquirir las máquinas que emplean. El motivo que llevó a tomar esta resolución fue que el empleado que debe usar la máquina conoce las funciones que debe administrar. De ahí la administración autónoma del presupuesto.
Tercera etapa – El sentido de la nueva ideología:
– Estrategia de codesarrollo: Los presidentes de Nicomatic o bien su comité de administración habían desarrollado anteriormente la estrategia de la compañía, mas desde dos mil quince fue establecida por todos y cada uno de los empleados que quisiesen participar. En nuestros días esta posibilidad está abierta a todos ellos para que puedan establecer las resoluciones estratégicas on line con los objetivos de Nicomatic.
– Objetivos compartidos y valores comunes: La compañía ha desarrollado una filosofía completa centrada en sus valores y sus objetivos. Por poner un ejemplo, la estrategia para Europa en dos mil veintiuno se fundamentó en 6 ejes primordiales. Ahora cada equipo aplica esta estrategia en su nivel pertinente.
– Poner a los clientes del servicio en el centro de la organización:
Nicomatic estima que sus clientes del servicio se hallan en el centro de su organización y habla aun de amor del usuario en vez de satisfacción del cliente del servicio. Se sabe que esto provoca una sonrisa, mas es un aspecto fundamental.
– Organización en red:
Hay tantos “Nicomáticos” en contacto con el usuario como resulte posible, lo que implica 3 cambios organizativos desde dos mil doce y la compañía ha evolucionado de estar organizada en dependencia de la función (RR.HH., ventas, planificación…) a una organización en red. Ahora la compañía se plantea establecer una miniplanta de producción que gestione todas y cada una de las etapas, desde los requisitos del usuario hasta la entrega.
Trabajar de esta forma demanda organizar al personal de otro modo; por poner un ejemplo, no hay un departamento de planificación. Los planificadores trabajan de forma directa con la minifábrica que precisa ese proyecto específico. La minifábrica trabaja de manera directa con los torneadores y con otros departamentos.
La noción de “jefes” ha sido eliminada. Hasta el momento los directivos eran los mejores especialistas técnicos o bien en un área de negocio, al tiempo que ahora la administración se efectúa por medio de equipos autónomos y, si hay un directivo o bien directiva, se hace cargo de facilitar/ayudar/formar para el desarrollo y el desarrollo de los equipos.
Cuarta etapa: prosperar el bienestar de los empleados
La compañía cuenta con una guardería y ofrece un horario de trabajo flexible, como la posibilidad de teletrabajar, tanto de forma autónoma como colectiva. Cada jueves por la tarde, y en el horario laboral, se desarrollar un programa deportivo gratis con actividades como yoga, baloncesto e inclusive escalada; estas actividades cambian cada semana. Se anima a la participación de todos por el hecho de que los empleados sanos son empleados productivos.
– Inventiva y desarrollo: Todos pueden destinar el diez por ciento de su tiempo a actividades que no tengan nada que ver con su trabajo: acudir a conferencias, visitar otras empresas o bien hacer otra cosa. Este tiempo no es controlado sino es un incentivo, y el personal destina entre un dos por ciento y un treinta por ciento de su tiempo a ello. Asimismo se pueden anotar para trabajar en proyectos orgánicos de su interés; estos proyectos no tienen una estructura formal. Un caso es un conjunto de trabajo constituido por personas no especialistas en RR.HH. que se estableció hace 3 años con la meta de estudiar los criterios de retribución para compartir las ventajas.
De la liberación al empoderamiento
Al comienzo, ciertos empleados comprendieron la palabra “liberado” como “hago lo que quiero”. El día de hoy el propósito es aceptar la responsabilidad. Nicomatic utiliza un modelo que llama ARIANE, creado por un conjunto de treinta empleados que prosiguieron un MOOC (curso on-line) sobre empoderamiento en la compañía. El modelo ARIANE que crearon deja que todos y cada uno de los empleados actúen toda vez que sus acciones ofrezcan resultados desde la perspectiva de la compañía y del usuario. ARIANE consiste en:
Agilidad: Adaptación a factores externos variables
Responsabilidad: Empoderar a los empleados, fomentando para esto la toma de resoluciones y la confianza
Iniciativa: Permitir ideas limitando la intervención
Acción: Libertad de acción
Nicomatic: Usar el término de ser una compañía que promueve el empoderamiento para contestar a la estrategia
Exploración: Fomentar el progreso de todos con derecho a cometer fallos
Tras delimitar ARIANE, un conjunto decidió trabajar en lo que llamaron “El ADN de los Nicomáticos”, lo que quiere decir que todos y cada uno de los Nicomáticos tienen algo en común independientemente de su capacitación o bien experiencia profesional. Este ADN se define en estas 3 frases:
«Veo el cambio como una ocasión»
«Soy libre de actuar en mi campo y me responsabilizo de los resultados»
«Tengo el coraje de ofrecer sugerencias y de tomar ideas»
«Prefiero las acciones fáciles y con los pies en el suelo»
«Actúo por el bien de Nicomatic y on line con su estrategia»
«Salgo de mi zona de confort y pruebo cosas nuevas»
«Trato a mis colegas como amigos»
Los 3 círculos de Nicomatic
La última una parte de esta filosofía de empoderamiento llegó el mes pasado de diciembre, cuando Nicomatic creó 3 círculos organizativos:
El Círculo de Desempeño asegura la rentabilidad por medio de la lealtad de los clientes del servicio y la reiteración de los pedidos.
El Círculo de Diseño se hace cargo del desarrollo de nuevos productos, nuevas ideas y nuevos ámbitos del mercado.
El Círculo de Experiencia estudia la interacción de otras empresas con Nicomatic, por servirnos de un ejemplo por medio de la experiencia del cliente del servicio, redes sociales, plataformas digitales, finanzas y pedidos.
¡ÉXITO!
Un noventa y cinco por ciento de los Nicomáticos aconsejan la compañía a otros, un indicador de desempeño calculado a través de encuestas efectuadas cada 3 meses. La tasa de retención de empleados es elevada y Nicomatic atrae a muchos empleados potenciales a merced a su reputación por tratarse de un genial sitio de trabajo por su filosofía, no con lo que hace. Esto es diferente a captar empleados potenciales por ser una enorme marca. Nicomatic captar Nicomáticos potenciales por ser una organización única con un liderazgo liberado.
