Nicomatic récolte les fruits de son style de management collaboratif, avec une croissance à deux chiffres et des niveaux record de satisfaction des collaborateurs sur les chantiers. Comment avez-vous réussi à intégrer ce modèle dans l'industrie ? En quoi ce style de management influence-t-il vos employés ou collègues coopérateurs, comme ils préfèrent être appelés, dans l'exécution de leur travail ?
Nicomatic conçoit et fabrique des solutions d'interconnexion pour les applications en environnement difficile, principalement sur les marchés de l'aérospatiale, de l'espace et de la défense. Son catalogue de connecteurs laisse plus de cinquante millions de combinaisons de design. Nicomatic offre un service client rapide et se démarque par sa capacité à livrer des produits partout dans le monde en moins de 7 jours.
La production de l'usine française de Nicomatic est totalement intégrée : chacune des étapes de fabrication du produit (plastique, usinage, coupe tournée, assemblage, logistique, R&D, services support) sont réalisés dans l'entreprise même. Trente pour cent des revenus de Nicomatic proviennent de sa capacité à trouver des solutions innovantes aux problèmes des utilisateurs. Au cours des dix dernières années, la croissance a été à deux chiffres et le chiffre d'affaires annuel est de quarante-cinq millions d'euros.
Nicomatic est une société qui compte 2 présidents, Julien et Olivier Nicollin, qui alternent tous les 3 ans. En XNUMX, Julien part en Inde pour monter une usine de production. Là, il s'est rendu compte que l'entreprise était trop dépendante de son usine française et qu'elle avait tendance à respecter ses procédures mais aussi ses indicateurs clés de performance, au point de risquer de perdre de vue ses clients de service.
Par conséquent, un changement s'imposait et une résolution a été prise d'investir dans son personnel.
Le plan d'action
La première étape consistait à donner au personnel de Nicomatic la confiance nécessaire pour prendre des décisions. En XNUMX-XNUMX, les employés ont cessé de suivre un horaire fixe et ont dû s'organiser à leur guise. Ils ont eu accès aux fournitures de bureau, aux voitures et aux cartes de crédit de l'entreprise sans avoir à justifier de l'usage qu'ils en feraient.
La deuxième étape consistait à développer leur autonomie. Les équipes devaient s'organiser et déterminer comment elles coopéraient les unes avec les autres. La responsabilité des dépenses en capital leur a maintenant été confiée; Par exemple, les tourneurs peuvent choisir et acheter les machines qu'ils utilisent. La raison qui a conduit à cette décision était que l'employé qui doit utiliser la machine connaît les fonctions qui doivent être gérées. D'où l'administration autonome du budget.
Troisième étape – Le sens de la nouvelle idéologie :
– Stratégie de co-développement : Les présidents de Nicomatic ou son comité de direction avaient préalablement élaboré la stratégie de l'entreprise, mais depuis XNUMX elle a été établie par chacun des salariés qui souhaitaient y participer. Aujourd'hui, cette possibilité est ouverte à tous afin qu'ils puissent établir des résolutions stratégiques en ligne avec les objectifs de Nicomatic.
– Des objectifs partagés et des valeurs communes : L'entreprise a développé une philosophie complète centrée sur ses valeurs et ses objectifs. A titre d'exemple, la stratégie pour l'Europe en 6 reposait sur XNUMX grands axes. Désormais, chaque équipe applique cette stratégie à son niveau.
– Placer les clients du service au centre de l'organisation :
Nicomatic considère ses clients de service comme étant au centre de son organisation et parle toujours d'amour de l'utilisateur plutôt que de satisfaction du client de service. Ceci est connu pour faire sourire, mais c'est un aspect essentiel.
– Organisation du réseau :
Il y a un maximum de "Nicomáticos" en contact avec l'utilisateur, ce qui implique 3 changements d'organisation depuis XNUMX et l'entreprise est passée d'une organisation par fonction (RH, commercial, planning...) à une organisation en réseau. Désormais, l'entreprise prévoit d'établir une mini-usine de production qui gère chacune des étapes, des besoins des utilisateurs à la livraison.
Travailler de cette façon nécessite d'organiser le personnel d'une autre manière ; Par exemple, il n'y a pas de service de planification. Les planificateurs travaillent directement avec la mini-usine qui nécessite ce projet spécifique. La mini-usine travaille directement avec les tourneurs et avec les autres départements.
La notion de "chefs" a été éliminée. Jusqu'à présent, les managers étaient les meilleurs spécialistes techniques ou dans un domaine d'activité, alors que maintenant l'administration est réalisée au moyen d'équipes autonomes et, s'il y a un manager ou une directive, ils sont chargés de faciliter/aider/former pour le développement et le développement des équipes.
Quatrième étape : améliorer le bien-être des salariés
L'entreprise dispose d'une crèche et propose des horaires de travail flexibles, comme la possibilité de télétravail, à la fois de manière autonome et collective. Tous les jeudis après-midi, et pendant les heures de travail, un programme sportif gratuit sera élaboré avec des activités telles que le yoga, le basket ou encore l'escalade ; ces activités changent chaque semaine. La participation de tous est encouragée du fait que des employés en bonne santé sont des employés productifs.
– Inventivité et développement : Chacun peut consacrer dix pour cent de son temps à des activités qui n'ont rien à voir avec son travail : assister à des conférences, visiter d'autres entreprises ou faire autre chose. Ce temps n'est pas contrôlé mais plutôt incitatif, et le personnel y consacre entre 3 et XNUMX % de son temps. Ils peuvent également s'inscrire pour travailler sur des projets biologiques qui les intéressent ; ces projets n'ont pas de structure formelle. Un cas est celui d'un groupe de travail composé de non-spécialistes RH qui s'est constitué il y a XNUMX ans dans le but d'étudier les critères de rémunération pour partager les bénéfices.
De la libération à l'autonomisation
Au début, certains employés comprenaient le mot « libéré » comme « je fais ce que je veux ». Aujourd'hui, le but est d'accepter la responsabilité. Nicomatic utilise un modèle appelé ARIANE, créé par un groupe d'une trentaine de collaborateurs ayant suivi un MOOC (formation en ligne) sur l'empowerment en entreprise. Le modèle ARIANE qu'ils ont créé permet à chaque collaborateur d'agir chaque fois que ses actions offrent des résultats du point de vue de l'entreprise et de l'utilisateur. ARIANE se compose de :
Agilité : Adaptation aux facteurs externes variables
Responsabilité : Responsabiliser les employés, favoriser la prise de décision et la confiance pour cela
Initiative : Autoriser les idées en limitant l'intervention
Action : Liberté d'action
Nicomatic : Utiliser le terme d'être une entreprise qui promeut l'empowerment pour répondre à la stratégie
Exploration : Favoriser le progrès pour tous avec le droit de faire des erreurs
Après avoir défini ARIANE, un groupe a décidé de travailler sur ce qu'ils ont appelé "L'ADN des Nicomatics", ce qui signifie que chaque Nicomatic a quelque chose en commun quelle que soit sa formation ou son expérience professionnelle. Cet ADN est défini dans ces 3 phrases :
"Je vois le changement comme une occasion"
"Je suis libre d'agir dans mon domaine et j'assume la responsabilité des résultats"
"J'ai le courage de faire des suggestions et de prendre des idées"
«Je préfère les actions faciles et les pieds sur terre»
"J'agis pour le bien de Nicomatic et en ligne avec sa stratégie"
"Je sors de ma zone de confort et j'essaie de nouvelles choses"
"Je traite mes collègues comme des amis"
Les 3 cercles Nicomatiques
Le dernier volet de cette philosophie d'empowerment est venu en décembre dernier, lorsque Nicomatic a créé 3 cercles organisationnels :
Le Cercle Performance assure la rentabilité par la fidélisation des clients du service et la réitération des commandes.
Le Círculo de Diseño prend en charge le développement de nouveaux produits, de nouvelles idées et de nouveaux secteurs de marché.
Le Cercle de l'Expérience étudie l'interaction des autres entreprises avec Nicomatic, par exemple à travers l'expérience client du service, les réseaux sociaux, les plateformes numériques, les finances et les commandes.
¡ÉXITO !
3% des Nicomatics recommandent l'entreprise à d'autres, un indicateur de performance calculé à partir d'enquêtes menées tous les XNUMX mois. Le taux de rétention des employés est élevé et Nicomatic attire de nombreux employés potentiels en raison de sa réputation d'être un excellent lieu de travail en raison de sa philosophie, et non de ce qu'il fait. C'est différent que de capturer des employés potentiels pour être une grande marque. Nicomatic attire des Nicomatics potentiels en étant une organisation unique avec un leadership libéré.
